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和记娱h188下载app:人与机器:品质革命中的辩证哲

2020-02-28 15:21和记娱h188下载app 人已围观

简介略带白发的老工匠安装完一块部件,身旁的年轻学徒紧接着开始下一道工序,每个环节秩序井然。这里是德国上松特海姆,世界清洁设备龙头企业卡赫的重要生产基地,每年300万台清洁...

  略带白发的老工匠安装完一块部件,身旁的年轻学徒紧接着开始下一道工序,每个环节秩序井然。这里是德国上松特海姆,世界清洁设备龙头企业卡赫的重要生产基地,每年300万台清洁机从这里走向全球。

  900公里之外的丹麦哥本哈根,全球助听器领先企业奥迪康在总部保留了研发环节。在这里,研发不是“纸上谈兵”,而是一项真正的“手艺活”。概念产品车间里,一批训练有素的工匠专门负责生产样品,他们只依靠简单的机械和自己的双手就能完成工作,无论多高端的助听器在面世前都要经历这个过程。

  数字化的浪潮在全球涌动,但人的手艺依然活跃在制造一线的欧洲国家不例外。“工业4.0需要更多人参与,尤其是这种接受过实践教育、有实践知识的人参与。”柏林科技大学客座教授马丁·门拉特说。

  这些传承着“手艺活”的工匠,许多为同一家企业工作数十年,有的甚至“三代同堂”工作。工匠对企业有一种家的依赖,企业对工匠提供着家的关怀。这种类似于东方社会的职业伦理,超越了生硬的商业契约,随着工匠们一同走进了智造时代。

  从上松特海姆的卡赫生产车间入口一眼望去,不少老工人已经长有白发。卡赫公共关系部的凯·穆勒介绍,这里一共有500多名工人,在最近一批新员工加入前,所有人的平均工龄已经超过25年。许多人从十几岁的学徒时期就进入卡赫,从未离开公司。

  一些专业级产品由于复杂程度较高,必须采用“人+机器”的半自动化生产。这也是卡赫在市场上的拳头产品,引领着业界潮流。这样的生产方式对于工人的素质要求更严格。这需要工作状态的成熟稳健,以及技术上的丰富经验。

  一条半自动装配线上,包括年长者在内的工人们不紧不慢,专注地进行着安装、打磨配件等工序。凯·穆勒说,公司对每条生产线和每个班组设定了一个目标产量,按时按质完成即可。有超额部分也不会增加工资,因为企业对员工的考核主要基于品质而非数量。

  对于一些全自动化的产品生产线,工人们除了维护设备的正常运转,最关键的位置是在质检环节。

  无论是多贵或多便宜的产品,在卡赫都要经历同样严格的检测流程才能下线。产品下线后,卡赫还会定时抽取一部分进行寿命测试。一台好的清洁机,必须在温度、压力、化学性质和使用寿命等各方面全面达标,公司则会定期给合格率高的生产线和班组发放奖金。在这一系列过程中,老工人长期练就的“火眼金睛”与先进检测设备结合,成为产品交付前的把关人。

  年轻人在一些发展中国家是制造业的主力,超过四五十岁还在车间工作的工人非常少。但是在最早提出工业4.0的德国,卡赫这样的场景司空见惯,一批经受了传统制造岗位训练的老工人仍然发挥着重要作用。

  如果说卡赫是工业4.0时代的一线亲历者,那么创立至今已有300多年的荷兰皇家代尔夫特蓝瓷,则是工业4.0时代的另一种坚守者。在这类以手工为核心的行当,企业传承了几百年来的传统产品和手工技艺,靠着一批高素质的工匠,在数字化浪潮下依然保持着旺盛的生命力,一件普通的瓷器就可卖到数十欧元,远远超过很多企业流水线上批量生产的同类产品。

  走进蓝瓷公司的生产区,最先看到的就是两名工龄超过40年的老画师,长期的专注工作让她们看上去比实际年龄要年轻很多。在蓝瓷公司,培育一名合格的画师需要5—10年。在素色的陶胚上,画师们用毛笔、墨水和颜料画下融合了中国传统风格的山水园林景观,这项来自中国的技艺已经成为了荷兰文化传统的一部分。

  老艺人们的经验传承对这个行业至关重要。而面向全球游客开放工作坊、让每个来访者近距离感受瓷器背后的工匠精神,也已经成为蓝瓷公司的传统。事实上,这些老员工只要坐在那里,就能给企业带来“流量”。

  十七世纪,荷兰人在海上世界畅行。当荷兰东印度公司的船员从中国带回青花瓷时,第一次工业革命还未发生。从仿制青花瓷起步的蓝瓷,至今依然坚持手工制作的传统,成为了荷兰的“国宝”之一。

  在更多的欧洲工厂和作坊里,各种机械、智能设备和技术与人协同发挥作用,而非替代后者。过去300年的三次工业革命,让机器进入越来越多的领域发挥作用,但是一条由“手艺人”演绎的历史脉络从未被打断,工匠们在不断变化的生产场景中提升自己的技能和价值。

  助听器是以电气化为标志的第二次工业革命的产物,发明者正是第二次工业革命的重要人物贝尔。如今,丹麦奥迪康作为全球助听器行业的龙头企业,每年研发制造大量的高科技助听器,仍然有着一种当年手工作业的“发明家”风范。

  奥迪康总部的概念产品车间并不大,低调地坐落在大楼地下室。在这里,有15名工匠负责亲手生产样品,还有5名设计师辅助他们。“不用依靠任何其他的机械辅助,只靠我们的双手,加上这个车间里的几种设备,就能制作出各种类型的样品。”车间负责人Oliver对此十分自豪。

  40岁的菲利普是丹麦乔治·杰生银器公司产品开发部负责人,早年有着游戏开发、动画技术的背景。在乔治·杰生,菲利普用几年时间掌握了手工制银的古老技艺,将其与电脑辅助设计、3D打印结合,成为传统技艺与现代技能兼备的人才。

  “因为我熟悉银器的制作工艺,所以我的设计效率更高,也更能设计出体现公司水平的产品。”菲利普说。目前,乔治·杰生是全球最著名的银器品牌之一,价格也远超一般品牌。

  人始终是制造业品质革命的决定因素,这在以工匠精神著称的德国尤为明显。卡赫也诞生于第二次工业革命之后,创始人是一个热爱发明的工程师出身,在加热技术领域有自己的专利。如今卡赫由其家族成员掌管,保持了这种“接地气”的传统。虽然部分产品线实现了全自动,但在品质要求极高的大型专业液压生产线上,聚集了全公司最优秀的30名工匠。“这部分工作非常复杂,必须使用人手。”凯·穆勒说。

  凯·穆勒说,卡赫是同行业中唯一还在德国本土生产的大企业。德国清洁机领域的很多对手都已经将生产线转移到了海外,因为人工成本更便宜。卡赫虽然也在海外建立了多个生产基地,但是高端产品一直以德国本土制造为主,因为德国的工匠水平更高。

  “企业要提高品质,不仅需要投资机器设备,还要对人进行投资。”马丁·门拉特说。马丁·门拉特本人曾经是一名制造业学徒,有过企业高管经验,如今是知名的全球领导力和质量管理专家。

  凯·穆勒今年不到30岁,但是已经在卡赫公司工作了10年。初中毕业以后,他成为一个工商管理专业的学徒,由学校与卡赫公司联合培养。两年时间里,他一半时间在学校、一半时间在公司,熟悉了公司每个部门的工作流程。后来他去读了职业技术大学,毕业后仍然选择回到卡赫工作。

  最近,卡赫上松特海姆生产基地又来了一批学徒。他们将在公司里接受4年培训,同时也在职校进行理论学习,职校的费用由公司支付。凯·穆勒介绍,近10年来学徒训练的内容和形式也与时俱进,一个例子是现在卡赫的所有学徒都会首先配备一台笔记本电脑。

  “只要这些学徒表现合格,公司都会在学徒期结束后提供一份正式合同,只要他们愿意就可以留下。”凯·穆勒说。对于正式员工,卡赫都提供一系列内部和外部的学习机会,包括帮助他们取得新的学位。同时,卡赫也为工人在事业上创造机会。对于生产一线的工人来说,工作一年后就会有可能晋升为班组长。

  人与机器在工业4.0里协同的背后,是工匠与企业的精神传承。如同凯·穆勒一样,在以德国为代表的欧洲“双元制”职业教育体系中,许多学徒十几岁就到一家企业去学习,以后也留在这里工作。

  同时,企业也会一直为自己的员工负责,创造出一种相互信任的关系。这样提升了员工的忠诚度,也增加了对新员工的吸引力。在卡赫,所有员工的平均工龄都达到10年。而且,过去10年,卡赫在全球的员工总数翻了一番。

  这种关系类似于中国文化当中的家庭伦理,成为一种处在商业契约之外的文化力量。

  在丹麦,奥迪康公司建立了一个基金,员工子女都可以从基金里面得到教育资助。同时,公司也通过各种慈善活动传递着积极向上的公司文化。对员工来说,在奥迪康工作并不是单纯为了赚钱,而是有一种文化上的激励。“以人为本是奥迪康思考、工作和研发产品的根本。”从暑期工开始就在奥迪康、如今已在公司待了29年的奥迪康诊疗器械部主管ArneBoyeNielsen说。

  乔治·杰生则有一条独特的原则:无论新员工曾经有过怎样的基础,都需要至少四年从头开始的培训。当然,培训都由公司最好的师傅进行。

  经过这样一番历练之后的工匠,往往终身在乔治·杰生公司工作,他们的许多二代、三代也会加入工厂。在一件名为“爱”的银器产品前,乔治·杰生银器部商务经理雅各布森介绍,制作该产品的银匠,已经是家中第三代在乔治·杰生工作的人。这名工匠有两个女儿,他期望其中至少一人会继续在乔治·杰生工作。

  如今,欧洲制造业面临新的变化,年轻人的职业路径更趋多元化,通过接受职业教育、成为一名工匠的人相对以往更少了。2010年,职业教育体系内的学生占所有学生的人数不到40%,而半个世纪前这一数字约为90%。在这样的背景下,“以企业为家”的工匠文化,有望成为欧洲制造业突破挑战、在工业4.0时代进行品质革命的支撑。

  面膜、矿泉水、蔬菜……这些日常生活中看上去各不相干的产品,都离不开薄膜包装,而BOPP(双向拉伸聚丙烯薄膜)是其中的主要材料。位于佛山顺德的广东德冠薄膜新材料股份有限公司(下称“德冠薄膜”),正是全国BOPP行业的“隐形冠军”。

  一批“有科学精神的工匠”是德冠薄膜加速创新发展的重要源泉。近年来在该公司董事长、总裁罗维满的推动下,德冠薄膜一方面引入IPD(集成产品开发)等成熟的研发模型,一方面推动工匠精神与科学精神融合,让经验丰富的一线技术工匠与博士等高学历人才组成一个个“创新铁三角”,共同解决研发生产中遇到的问题,构建稳定高效的创新体系。

  什么是好产品?在德冠薄膜看来,偶然做出一件好产品不算数,可重复、可预测、可预期是更重要的标准。以薄膜产品为例,做一吨的薄膜,与做一万吨的薄膜的品质需要达到一样,这样才算是好产品。可重复、可预测、可预期,就意味着要对产品从研发到制造的每一个环节抽丝剥茧,掌握原理。“这不是工匠精神,而是科学精神。”罗维满说。

  在德冠薄膜发展早期,以本科生、大专生为主,硕士很少,博士更是鲜有。“刚开始给公司招聘博士的时候,我们真不是为了具体的研发成果,就是为了培养公司的科学精神,增强尊重知识、尊重人才的意识。”罗维满说。当大家经常跟博士坐在一起开会的时候,博士就能给其他员工带来积极影响。

  一线技术工匠和科研人才在德冠薄膜结成了“同盟”。为了解决一个复杂的技术难题,德冠薄膜经常会把“开得动机器”的经验丰富的一线技术工匠与“看得懂论文”的博士等高学历人才凑在一起,组成一个项目组。对于这样的项目组,公司提供时间、经费和最终的KPI,具体过程不进行干预。

  这些技术工匠,有不少是大专毕业。有的虽然已经进入管理岗位,不用亲手操作机器,但仍然每天跟一线打交道。对于象牙塔里出来的博士来说,他们是另一种老师。

  几年下来,博士跟着大专毕业的工匠一起,也成为了经验丰富的工匠。“他是有理论、有科学精神的工匠。”罗维满说。与此同时,工匠跟着博士一起成长,视野和创新思维都有了大幅提升,成为新型的工匠人才。在他看来,如果完全依靠工匠,好品质是难以重复的。工匠与科学的结合,弥补了经验摸索中的原理缺失。

  事实上,要实现工匠精神与科学精神的融合有个前提,即是科研人才与工匠人才分别得到了有效的培养和管理。

  最近,德冠薄膜招聘了一名从荷兰工业大学毕业的海归博士,开展博士后研究。这名博士就和此前的其他博士一样,进入公司后的半年里可以任意选择研究内容,只要在高分子领域内即可。半年以后,博士需要提出自己的研究课题。如果那时候博士提不出明确的课题,公司会提供几个方向让其选择,或者进入现有的其他项目组。通过这样的方式,既给博士提供舞台,也能人尽其才。

  对于工匠,德冠薄膜专门拨出一笔资金,用于奖励在各自岗位上提出的合理化建议、成功实现技术攻关等。这个做法大大提升了一线技术工人的创新热情,近几年这笔资金都几乎全部发完。同时,德冠薄膜从研发环节就注意,要让最普通的工匠也能很容易地掌握一款产品的生产技术,这样就保证了工匠状态的稳定。

  在德冠薄膜,如同工匠与博士的组合这样的各类“创新铁三角”已经十分常见。在这背后,是从2015年开始对IPD(集成产品开发)模型的引入。通过远学华为、近学美的,德冠薄膜对企业运行流程进行了全面再造。如今,跨部门、跨技术、跨学科、跨年龄的合作已经在德冠薄膜随处可见,持续对处于不同生命周期的产品进行研究开发。“让对手跟不上我们的节奏。”罗维满说。

  人家说读万卷书、行万里路、看万种人,我们还要看万种企业。任何一个地方,只要你有品质,就能够获得客户的认同,就可以在全球拿到通行证。

  品质革命一定要跟创新、人才和教育培训结合在一起。对创新来说,最核心的地方就是科技和工匠。有了科学的精神、科学的思维方法和工具,还要结合工匠精神,做一行、爱一行。

  欧洲的人才培养方式给我很多启发。德国制造业的基础是什么?是人的综合素质。一方面要在工厂一线形成直观的认知,另一方面要带着问题,上升到理论层面去学习。德国完善的教育体系,我感受非常深刻。

  “治大国如烹小鲜”,企业也是如此。跟德国比起来,我们对员工的培训们确实做得不够。产品品质上跟德国有距离,背后是因为我们的员工综合素养差距。这不仅是表层素养高与低,而且还有一个更内在的问题,就对质量理念的共识。工人每天都在想怎么把一件事情做好,做不好就有一种负罪感,这种共识很关键。

  我学得最多、感受最多的就是他们有创新的想法,并且有科学的一套创新流程和方法。回去以后,这个就可能在自己的企业里面用上。我们就把创新项目分得更详细、更具体,把一个个步骤列出来,一步一步地走,可能更容易实现创新的目标。

  这次活动的主题词是品质、质量。这个质量有什么难的、质量难在什么地方,为什么打价格战不需要训练?价格战里面,你卖一块我卖九毛,你九毛,那我就八毛……然后就摊到成本里头,去买更差的原材料。但是,价格战的学问很简单,不需要专门教,对手一出手就教会你了。因为价很容易说清楚,但是质很难说清楚。

  克劳斯比在《质量免费》里说,质量就是要符合要求。和记娱h188下载app这是制造业跟传统农业的区别所在。制造业是一开始就有一组要求,产品也好、服务也好,都要达到要求。

  提出要求,是企业家工作的一个重点。这个要求是抄不来的、搬不来的。我们这个行当有几个档次知道吗?到底有哪几个品质台阶,然后我现在瞄准哪一块?好的企业家就要在这个问题上过关,这里头含着很多主观的考虑、战略性的考虑、策略性的考虑。

  有一些企业家在这件事上太“毛糙”。经常同学吃顿饭就上项目,一高兴就说来干这个干那个。这是身家性命的事,哪能容易出手。随便这里干一个、那里干一个,干到最后哪个也没干好,然后也舍不得丢。这个情况追根溯源,就是对进入什么产品、做还是不做,没有认真地考虑。企业的命运其实就在那个时候就定了。

  同时,不光是企业家心目当中有要求就行,还要把它传递到整个企业。做事不能一个人做,你要带动你的队伍做。如果你发出的信号不清楚,怎么让人家把事情做清楚?这个要求就是一个学问。

  企业的队伍大了之后,你自己做的产品可以符合要求,你的核心骨干、老师傅做的产品可以符合要求,带着徒弟扩大的队伍呢?新来的员工呢?老板在的时候符合要求,老板不在的时候呢?能不能在任何情况下都符合要求?怎么挑人、训练人?

  在很多欧洲企业里,离职员工跟老东家的关系挺好。荷兰pal-V飞行汽车的CEO罗伯特在介绍他个人经历的时候,说到他是从飞利浦出来的,然后就说了一句“我很感谢飞利浦”,让我很受触动。

  这是两种文化。你来我这工作,领一份工资;你走了,工资就不领了。同时,不能把我商业秘密带走、不能去我竞争对手那里工作,这两条都做到的话,那么祝贺你有更好的去处。很多企业不行,员工离职后就闹翻了,有的人还会把公司知识产权拿走,企业认为这是背叛了它。

  在国内,西贝的贾国龙曾经给我很大触动。他的公司文化叫“成就他人”,公司是成就员工的、员工是成就顾客的,构成互相成就的一个体系。员工到公司打工,过几年你就可能成为店长,再过几年就可以解决你的同龄人解决不了的问题。现在他的生意能够做一两百亿,不是没有道理。

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Tags: 哲学 

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